亞馬遜和沃爾瑪競爭白熱化：配送領域將成最大戰場

據外媒報導，沃爾瑪與亞馬遜爭取零售王冠的烽火1直蔓延到了零售領域以外，這迫使它開始截至去年12月31日的財報中顯示重新審視自己的DNA。僅在過去6個月中，沃爾瑪就與數10家科技公司建立了合作關系，以期更好地對抗亞馬遜，并在未來的潛伏重要市場上站穩腳根。沃爾瑪還開始重新思考如何重塑自我：它希望從1祖傳統的零售巨頭變成1家足夠靈活敏捷的公司，從而與科技行業中最強大的公司進行競爭。

沃爾瑪積極布局未來

在2016年，為了進1步發展其電子商務，沃爾瑪收購了電商站。它開始了從傳統零售到重視科技合作的加速轉變。它簽署了1系列相干協議：與Alphabet旗下無人駕駛汽車公司Waymo簽署了合作協議，提供接送消費者服務；與日本樂天公司聯手進軍電子書市場，并在美國銷售Kobo電子瀏覽器；與打車服務公司Uber和Lyft和紐約快遞公司Postmates合作展開雜貨配送服務。

在今年7月，沃爾瑪還宣布，它準備將其全部云業務轉到微軟Azure云服務和Office 365上，并與微軟續簽了5年期的合作協議，共同推行人工智能項目。（在云計算市場，微軟是亞馬遜的主要競爭對手。）根據其合作協議，微軟可能會幫助沃爾瑪打造無人便利店，從而與亞馬遜Amazon Go無人便利店競爭。這是沃爾瑪在去年初就開始研究的東西。

另外，沃爾瑪還計劃到今年底將其旗下的電影租賃服務公司Vudu轉變成亞馬遜Prime Video的有力競爭對手。該公司現在還運營著兩個科技孵化機構，1家位于加州圣布魯諾，1家位于德克薩斯州奧斯汀。科技孵化機構的設立是為了嘗試各種新的創意，例如無人便利店、個人購物服務，和投資人工智能和電腦視覺技術等。

這里描繪的情形是：在這個世界緩慢而穩定地向絡商務、按需交貨和捆綁式服務的方向發展的時候，1個傳統的零售品牌，也是全球最大的零售商之1，變得非常渴望參與到這個新的世界中，并與競爭對手展開競爭。

亞馬遜的霸氣發展

亞馬遜算得上是先鋒，它燒錢多年，1直在努力打造物流絡，并利用殘暴的發展戰略在多個行業取得了統治地位，包括圖書（Kindle）、鞋子（Zappos）和流媒體視頻（Prime Video和Twitch）。與此同時，亞馬遜還推出了客戶虔誠計劃（Amazon Prime），牢牢將消費者鎖定在自己的生態系統中。亞馬遜Prime現在具有超過1億個會員。它的有益可圖的云計算部門（AWS）幫助亞馬遜提高了利潤，并改良了絡基礎架構。

去年，CEO杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）瞄準了沃爾瑪和市場上其他大型雜貨零售商，并大手筆收購了全食超市。全食超市直接與Prime會員服務綁定，幫助亞馬遜進1步挺進日用雜貨銷售和最后1英里配送領域。亞馬遜與沃爾瑪競爭的緣由是不言而喻的：貝索斯的計劃是24小時全天候，通過卡車和無人機，給任何地方的任何人配送任何貨物。但是，具有無數實體店和超高營收的沃爾瑪又為什么QUEENSTORY推出了讓加盟商賺錢的8大重要支持：要與亞馬遜競爭呢？

下面這組財務數字或許可以說明問題。沃爾瑪創造的營收比美國任何公司都多。在2018財年，它的營收到達了驚人的5000億美據消息人士流露元。但是，它的利潤率極低，由于它的業務本錢非常高。沃爾瑪在全球雇用了超過200萬個員工，單單在美國就雇用了140多萬個人。但是，雖然沃爾瑪的季度利潤和營收通常是亞馬遜的兩倍，但是投資者認為沃爾瑪的市值只有亞馬遜的4分之1。

這主要是由于亞馬遜還在不斷發展，特別是在云計算和線下零售等重要領域。在云計算領域，它的利潤率是巨大的。下零售領域，它可以搶走沃爾瑪的消費者，由于它收購了全食超市，并在積極地拓展日用雜貨配送服務。與此同時，沃爾瑪的發展步伐卻很小。隨著它延續花錢拓展絡業務和與亞馬遜競爭，它的利潤也會出現下滑。

白熱化競爭的緣由

這就是為何這兩家公司的競爭到達了如此白熱化的地步。亞馬遜的絡業務繼續統治著電商市場，而且它也在逐漸推動其線下業務。而沃爾瑪經太重新思考發現未來的消費者將會偏向于在上購買平常雜貨，并讓人送貨到家。

說到沃爾瑪，我其實不認為它想要遇上亞馬遜。 市場研究公司Gartner的零售研究副總裁羅伯特-赫圖（Robert Hetu）說， 從歷史發展情況來看，你確切可以說沃爾瑪錯過了亞馬遜捉住了的機會。但是，我其實不認為亞馬遜能夠搶走沃爾瑪的業務。

畢竟，在過去20年中，這兩家公司都在以驚人的速度發展，努力滿足著不同消費者的不同需求。赫圖解釋稱，亞馬遜創造了絡零售的新范式，它主要從便利和本錢動身重新思考了零售的本質。這樣的先知先覺通常只有科技公司才能夠做到。但是，亞馬遜的商業模式及其消費者的購物方式正在快速變成常態。沃爾瑪現在就有被其電商競爭對手搶走消費者的危險。

赫圖稱，沃爾瑪要在未來取得競爭力，它就必須重新思考未來的人們將會選擇怎樣的購物方式。 沃爾瑪現在認為，為了在未來不被淘汰，它必須在其實體店中采取最新的科技，也就是通過科技與消費者建立關系。

最大的戰場

沒有哪一個領域比雜貨配送領域更需要采取新科技了。這個領域正在成為亞馬遜和沃爾瑪的最大戰場。日用雜貨是1個8000億美元的市場。雖然無數行業正在從實體店轉向店，但是只有2%的日用雜貨銷售產生在上。亞馬遜清晰地看到了加速轉變的機會。

亞馬遜的Prime Pantry計劃開始配送不容易腐爛的商品和家庭用品，它的Dash按鈕可讓Prime會員在幾秒鐘內重復訂購平常用品，如洗滌劑。亞馬遜的雜貨配送服務Amazon Fresh現在得到了全食超市遍及全美國的實體店的支持。亞馬遜開始將全食超市的配送服務與其Prime Now當日投遞服務進行整合。亞馬遜還利用一樣的合同商絡不斷發展壯大它的送餐服務Amazon Restaurants。

在另外一方面，沃爾瑪仿佛只有興趣保護自己的業務，由于它的1半以上的營收來自于雜貨銷售。除與Uber、Lyft、Waymo和Postmates合作外，沃爾瑪還準備到今年底將其雜貨配送服務拓展到100個城區。該配送服務不必定閱，每單收費9.95美元。

沃爾瑪在全美國具有4700家實體店，每家店可以覆蓋到方圓10英里內的90%的人口。因此，該公司要比任何其他公司都想攻克最后1英里的送貨問題。

沃爾瑪本來假想，讓實體店現有員工在回家的路上順帶給消費者送貨，從而在每小時11美元的工資以外再掙1份外快。后來，它停止了這個計劃，開始嘗試其他方法來建立其雜貨配送絡，包括與打車服務巨頭建立合作火伴。

赫圖稱，誰能夠更清楚地理解消費者的行動，誰就是零售之戰的終究贏家。這正是貝索斯在亞馬遜的突起進程中1直堅持并引以為豪的東西。他創造的企業文化非常看重消費者滿意度和數據驅動的決策進程。這類思考方式將是沃爾瑪將不能不適應的。

人們的行動為什么是這樣的？這個問題至今沒有答案。這是零售公司必須理解的東西。 赫圖解釋說， 零售行業刺激消費行動的因素1直沒有變：有現貨、價格優惠、服務好和便利。疏忽了這些東西，這個問題就會變得更加復雜難解。

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楊大筠

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