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就李維斯柏格寧可費力做正確的事也不要輕松做是個啥！

來源：發表時間：2022-07-23 05:00:58

李維斯柏格：寧可費力做正確的事也不要輕松做錯誤決定

寧可費力做正確的事，也不要輕松做毛病決定。是知名牛崽褲品牌李維斯CEO柏格帶領公司轉型時最常掛在嘴邊的話是眾所周知，幾近與美國夢畫上等號。它發跡于1853年，比第1輛汽車歷史更悠久，以藍色水洗布和鉚釘制成的牛崽褲，最初是給礦工們穿著，卻1路挺過美國內戰與經濟大蕭條，1躍而成詹姆斯．狄恩、巴布．狄倫等好萊塢巨星的經典造型，也同等叛逆青年的意味。

1996年，它的凈營收攀上7102億美元高峰，比當時的耐克Nike更強，卻短短5年內近乎腰斬，衰退至410億美元左右，除運動休閑風當道，快時尚品牌牛崽褲靠款式多變與性價比勝出，更嚴重的問題是：年輕人不再買單。

李維斯最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回想，幾年前，他曾送給大學剛畢業的侄子1條李維斯牛崽褲，卻得到回應：這牌子是我爺爺在穿的！銷售數據也顯示，2011年其消費者平均年齡為4107歲，這個曾很酷的品牌，已失去光環。

失落的105年內，李維斯1連錯過了高價精品牛崽褲、彩色牛崽褲等兩大潮流，乃至2007年還被《紐約時報》譏為訴訟領袖，指出它將多數精力放在控告同業抄襲、好保護本身的經典地位，官司比早就在拼轉型的迪斯尼和耐克Nike還多。

它面臨的，正是所有老品牌的兩難，美國科爾尼管理咨詢公司負責人巴赫克分析，當事跡已節節潰退，究竟要鞏固形象，抓緊虔誠的既有顧客；還是大膽創新，但得承當可能下降品牌價值的風險？

這個僵局，被2011年上任的CEO柏格打破。

柏格本來在寶僑任職2108年，擔負全球事業群總經理，代表戰績是購并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商業評論》親身撰文指出，自己到李維斯上任的第1件事，就是展開凝聽之旅，與公司最高階的610位主管分別會談，再花半年，把品牌中各項產品的財務數字逐一拆開分析，了解實際銷售狀態。

這些行動的目的，是要回答4個問題：公司究竟哪里賺錢？哪里虧錢？哪里成長？哪里衰退？找出答案后，再以1句簡單易記的口號貫穿：先發展利潤豐富的核心業務，再拓展更多。

因而，柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有80％現金流和獲利，是來自李維斯和副牌Dockers的男性牛崽褲，但是創建至今，人們仍只說得出501、511等經典款，代表創新力有待加強。研發端則更令他吃驚，李維斯的研發中心，竟設在土耳其1座工廠旁，距美國總部飛行約102小時，因此主管們常常1年才去兩次，常花費大量時間郵寄樣品。

1間服裝公司，怎會把創新的優先順序排這么后面？柏格直言不可思議。后來，他在距離總部4個街口的地方，設立尤里卡創新實驗室，內有310位設計人員，每周推出約310款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛崽褲，就加上了金屬光澤涂層，夜晚可反射出汽車燈光，強化安全性。

至于拓展更多的潛力商品，指的是女裝和上衣。1李維斯舊金山總部1級主管流露：柏格堅決要求我們必須在女裝部份勝出！他讓團隊正面迎戰運動風帶來的瑜伽褲熱潮，研發出材質柔軟、彈性，可直接穿去健身房的女性牛崽褲。自2015年迄今，女裝事跡已連續101季成長，年營收超過10億美元。我們必須拓展你衣柜里的權勢范圍，今年初，李維斯履行副總裁克萊格在美國NRF零售論壇上進1步說明，1條牛崽褲最少需要3到4件上衣搭配，因他早前接受時尚媒體Fashionista采訪時稱此如今包括上衣、皮帶、靴子等，都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約35％。

大刀闊斧的改革，并不是沒有代價。柏格上任1年半后，底下101位直屬高階主管就有9位離職。如今1百510位中階主管，更有3分之2的年資不滿3年。

但是，用產品優勢來止血，還當自由變成1種信仰只是第1步。李維斯最大的問題，在于終年仰賴品牌光環，在歷史與創新之間進退維谷，愈來愈難找到本身定位。

柏格回想，這1點，他靠著在寶僑行之有年的家庭訪問策略（意指隨機造訪消費者，詢問對產品的想法等）來找出答案。

2011年，柏格在印度隨機造訪了1位女性顧客的家庭，她具有10心中默念準備1、2、3跳幾條不同品牌的牛崽褲，和1件學生時期的李維斯，如今早已穿不下，卻因回想而舍不得丟。聊到這里，她說：你穿其他牛崽褲，但你活在李維斯牛崽褲中live in 李維斯。

回想起那1刻，還是讓我起雞皮疙瘩！柏格說。從此，Live in 李維斯成為廣告標語。比起顛覆歷史，倒不如善用品牌過去的超高市占率，將情感連結轉化為最強的營銷武器。

例如去年剛滿510周年的經典商品卡車司機茄克，就乘勢推出與Google聯手開發的智能衣版本，強調茄克外觀和觸感1如過往，但配有導航、播放音樂、接聽等功能，售價約2300元人民幣，就是企圖在回想與未來感間找到平衡，成功創造話題，帶動茄克全年銷量成長40％。

他們也善用音樂季接最近幾年輕族群。日本、美國等地音樂節，都投入大量音樂營銷資源，在中國也援助了很多獨立樂團。2013年，柏格更簽下1項重大投資案，以2億2千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權，命名李維球場，由于足球迷正是品牌的目標客群。

與新潮的年輕品牌合作，也是重要策略之1。例如與潮牌Supreme聯名，推出提花款牛仔外套；與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等，都吸引大量105到2104歲的消費者關注，李維斯目前的客戶結構像個啞鈴，兩端較大而中間纖細。2105到3105歲，就是我們遺失的那群，那位舊金山總部主管告知我們。目前，顧客平均年齡已由4107歲降至3104歲。

攤開李維斯財報，除漸入佳境的營收與獲利外，銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批產生意為主，柏格更偏向直接銷售，包括自營零售店、官與供貨給電商平臺等，以便掌握更多現金，并透過銷售數據即時得知消費者喜好。7年前，直接銷售僅占總營收約21％，如今已超過3成。

電商加入戰局，1定會對衣飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續顯現，而我們必須成為贏家，柏格坦言，亞馬遜已成為李維斯全球10大客戶之1，中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意，最痛苦的就是所有銷售數據，都會成為對方往后自創品牌的有益資料，它們早晚會變成對手，惟有品牌力夠強才能生存。

巴赫克指出，過去105年，李維斯靠著品牌資產，不光彩但安全的度過了衣飾業變革，沒有大創新，也就沒有犯下大毛病，但下1個10年若再不動，就不會如此榮幸了！曾失去1全部世紀的李維斯，歷經痛苦的7年整理，才如愿讓消費者年輕了103歲。對其他仍在但求不出錯的老品牌，它的故事深富啟發。

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